平面磨床企業(yè)要想取得成功并不容易。平面磨床企業(yè)運(yùn)用經(jīng)營(yíng)性企業(yè)中的戰(zhàn)略思路，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，但是由于企業(yè)經(jīng)費(fèi)來(lái)自不同渠道，并不穩(wěn)定，因此即使在最好的情況下，企業(yè)要想生存也是很困難的。董事會(huì)和管理執(zhí)行層應(yīng)當(dāng)保持一種強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)意識(shí)和承諾。管理執(zhí)行層卻恰好相反，他們很少關(guān)心磨床企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，很少注意董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，然而董事會(huì)成員也不愿意針對(duì)執(zhí)行層進(jìn)行培訓(xùn)，使之認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的存在。
董事會(huì)低效管理的表現(xiàn)主要有：對(duì)員工行為處處監(jiān)控，參與小集團(tuán)的明爭(zhēng)暗斗，強(qiáng)迫他人意志，爭(zhēng)奪會(huì)議席位。被動(dòng)接受董事會(huì)管理的執(zhí)行層員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于主動(dòng)參與董事會(huì)工作的員工。彼得·布林克霍夫在其著作《使命導(dǎo)向的管理》中指出，″在更多的時(shí)間里，企業(yè)是由董事會(huì)掌控著，這樣就堵塞了普通員工發(fā)揮工作能力的通道，要不然就是屈從奉承那些能隨意影響董事會(huì)的‘專家’。這兩種做法都不能有效利用資源，而且會(huì)起到反作用。
平面磨床企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)獨(dú)裁的董事會(huì)環(huán)境中會(huì)感到非常壓抑，并倦于承擔(dān)企業(yè)義務(wù)。很多因素決定著權(quán)利平衡體系，并最終影響到企業(yè)家精神。
文化：磨床企業(yè)家精神是在某種文化的促進(jìn)下得以加強(qiáng)的。但是，顯然在平面磨床企業(yè)中要建立一種企業(yè)文化，說(shuō)要比做容易得多。如果董事會(huì)對(duì)企業(yè)家精神給予鼓勵(lì)并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，那么管理層和員工通常是不會(huì)辜負(fù)這份鼓勵(lì)和期望的。磨床企業(yè)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行、合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值的提升以及工作成果上。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新行為，挖掘發(fā)展機(jī)會(huì)，并且為企業(yè)今后發(fā)展承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。
規(guī)模：平面磨床機(jī)構(gòu)往往因規(guī)模過(guò)于龐大的董事會(huì)而廣受指責(zé)。30 ~50人規(guī)模的董事會(huì)并不少見(jiàn)。如果缺乏合理的控制和組織，董事會(huì)龐大的規(guī)模將成為一個(gè)官僚夢(mèng)魘。董事會(huì)的效率基于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。因此，請(qǐng)保持其結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，最多不超過(guò)10~12人。運(yùn)用多樣化組織結(jié)構(gòu)，例如咨詢型董事會(huì)、工作組型董事會(huì)、董事會(huì)團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目組形式吸引其他志愿者資源。記住，執(zhí)行層員工大約有50%的時(shí)間花費(fèi)在與董事會(huì)相關(guān)的事情上。不要將董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)得讓執(zhí)行層員工在董事會(huì)的重壓下難以開(kāi)展工作甚至崩潰。
組織發(fā)展的不同階段：正如在磨床企業(yè)發(fā)展周期一節(jié)中提到的那樣，磨床企業(yè)在創(chuàng)建階段需要董事會(huì)更多的日常參與。與員工互動(dòng)程度也會(huì)隨著企業(yè)步入正軌以后慢慢減弱。但是，有的時(shí)候企業(yè)董事會(huì)會(huì)反對(duì)這種轉(zhuǎn)變并阻礙發(fā)展。那些成熟磨床企業(yè)則會(huì)從建立員工信任關(guān)系的工作重心轉(zhuǎn)向隨時(shí)有可能出現(xiàn)的日常運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。
管理執(zhí)行層與董事會(huì)之間的關(guān)系。大多數(shù)董事會(huì)和員工已經(jīng)明確了企業(yè)工作的戰(zhàn)略方向。只要有信任、有明晰的發(fā)展方向以及有高質(zhì)量的信息流，管理執(zhí)行層就可以根據(jù)董事會(huì)的″贊同″而非″被動(dòng)允許″去自由地從事組織管理，″贊同″和‘被動(dòng)允許″兩個(gè)概念截然不同。大多數(shù)充滿激情的青年企業(yè)家在外理與董事會(huì)之間的關(guān)系時(shí)往往躊躇不前，他們認(rèn)為與獲得準(zhǔn)許相比，更好的情況是獲得理解和寬容。這也許是最有效的—種途徑，但并不適用于磨床企業(yè)內(nèi)部關(guān)系發(fā)展的早期階段。原因很簡(jiǎn)單：溝通問(wèn)題！另外，要有一定的關(guān)系歷史淵源和信任基礎(chǔ)，否則將會(huì)陷入麻煩。一個(gè)執(zhí)行層員工不應(yīng)該超越董事會(huì)，然而不幸的是，大多數(shù)擁有強(qiáng)烈企業(yè)家精神的年輕執(zhí)行層員工歷經(jīng)磨難后才會(huì)懂得這個(gè)道理。
層級(jí)制:扁平化組織的效率會(huì)更高一些。由愛(ài)德華．戴明提出的″質(zhì)量小組″的概念也許已經(jīng)有些過(guò)時(shí)，但是認(rèn)為工作在第一線的磨床員工善于創(chuàng)新的觀點(diǎn)依然可圈可點(diǎn)。創(chuàng)新依然是企業(yè)獲得發(fā)展機(jī)會(huì)的最有效資源。當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)創(chuàng)新思想家的新觀念不得不突破企業(yè)組織層級(jí)的時(shí)候，這些思想往往會(huì)消亡，磨床企業(yè)家精神也是如此。如果董事會(huì)能夠支持全新的組織架構(gòu)，那么會(huì)有更多的注意力放在工作在企業(yè)第一線的員工身上。這是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)信任體系的最佳表現(xiàn)之一。盡管這種做法堅(jiān)決地打破了舊有管理體制，但是建立起的是一個(gè)鼓勵(lì)和提倡企業(yè)家精神的內(nèi)部組織架構(gòu)。
董事會(huì)和磨床員工除了要對(duì)企業(yè)使命有基本理解和承諾之外，還必須恪守磨床企業(yè)家精神。那些妨礙企業(yè)家開(kāi)展工作的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略可以在短時(shí)間內(nèi)被克服，但終究會(huì)壓制企業(yè)家精神的樹(shù)立。請(qǐng)記住，對(duì)于很多磨床企業(yè)家來(lái)講，在變革還沒(méi)有被意識(shí)到時(shí)——至少是除了發(fā)現(xiàn)新路徑的企業(yè)家之外，還沒(méi)有人意識(shí)到應(yīng)該變革；所謂規(guī)則只是臨時(shí)性工作指導(dǎo)。 董事會(huì)和員工應(yīng)當(dāng)建立一種組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，有助于創(chuàng)新和解決問(wèn)題，鼓勵(lì)批判式分析和反思，對(duì)承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。混合器企業(yè)董事會(huì)的職能資源 |
